Organización Industrial - Unidad I (Parte I): Departamentalización

Para estudiar la Organización Industrial, es pertinente repasar los siguientes conceptos:

La Ingeniería es el conjunto de conocimientos y técnicas científicas aplicadas a la creación, perfeccionamiento e implementación de estructuras (tanto físicas como teóricas) para la resolución de problemas que afectan la actividad cotidiana de la sociedad.

La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

La Industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados. Además de materias primas, para su desarrollo la industria necesita maquinaria y recursos humanos organizados habitualmente en empresas. Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican, por ejemplo: la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados al consumo como el queso, los embutidos, la harina de maíz precocida, etc.

Organizar una empresa es ordenar sus recursos (materiales, humanos y financieros) para que sus objetivos puedan alcanzarse satisfactoriamente

En general, hay dos características importantes que debe tener una correcta estructura organizativa, estas son: coherencia y estabilidad en el tiempo. La coherencia plantea que debe existir un marco de coordinación entre los miembros de la empresa que evite duplicidades, inhibiciones o conflictos. La estabilidad en el tiempo, por su parte, permite asimilar la estructura organizativa y extraerle el máximo rendimiento.

Algunos aspectos que debe especificar la estructura organizativa de una empresa son los siguientes: definición de puestos de trabajo (conjunto de funciones o tareas concretas), división de departamentos (agrupaciones), jerarquía (subordinación) y canales de comunicación (transmisión de información).

DEPARTAMENTALIZACIÓN.-

Los Departamentos son agrupaciones de personas que desarrollan actividades de naturaleza similar, y que gozan de cierto grado de autonomía en el desempeño de sus funciones. La división en departamentos facilita la ejecución y supervisión de la actividad empresarial. Al frente de cada departamento existe un responsable (ej. Director), el que recibe instrucciones de los directivos superiores, ante los que rinde cuentas. El director supervisa la actividad de sus subordinados, y les transmite los lineamientos pertinentes.

La Departamentalización es la acción de diseñar los diferentes departamentos de una empresa. Existen múltiples criterios de Departamentalización; la elección de uno u otro depende de los objetivos perseguidos y de la naturaleza particular de la empresa.

Departamentalización por Funciones o Procesos Productivos: cada departamento queda integrado por aquellos trabajadores que realizan una actividad similar. Suele emplearse cuando resulta esencial la especialización, como ocurre con ciertos procesos productivos, y con ciertas actividades singulares, como las financieras, comerciales, contables, etc.

Departamentalización por Productos: organiza la actividad por líneas de productos, cuando estos son bastante diferentes. Por ejemplo, una empresa química puede tener un departamento de combustibles, otro de plásticos, otro de productos de limpieza, etc.

Departamentalización por Proyectos o Clientes: suele emplearse en el caso de las empresas comerciales y de servicios que trabajan con grupos de clientes a los que deben prestar atención diferenciada. Por ejemplo, un bufete de abogados puede crear un departamento de atención a grandes empresas, otro de pymes (Pequeñas y medianas empresas), etc.

Departamentalización Territorial o Geográfica: cada departamento (o división) se ocupa del negocio en un área geográfica determinada. Es habitual en las transnacionales, ya que permite un mayor acercamiento a cada mercado.

Departamentalización Matricial: es una combinación de la departamentalización por procesos y por productos. Por ejemplo, una empresa textil puede tener un departamento de estampación de algodón, otro de estampación de lino, etc.

Evidentemente, estas formas de departamentalización pueden combinarse entre sí. Por ejemplo, la división europea de un grupo financiero multinacional japonés puede a su vez departamentalizarse por funciones, y cada departamento funcional, además, dividirse por clientes.

FORMAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS.-

La ORGANIZACIÓN LINEAL es, básicamente, la propuesta por Fayol. En ella, las órdenes e instrucciones fluyen de arriba abajo, y la rendición de cuentas de abajo a arriba. Es un modelo habitual en las pymes. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, esta organización acumula excesiva responsabilidad en los altos directivos, que se convierten en piezas clave de la organización, cuya marcha puede provocar importantes dificultades. Se basa principalmente en tres (3) principios:

              Unidad de Mando: cada subordinado tiene un único jefe.

         Especialización: cada trabajador desempeña unas funciones específicas, de cuya ejecución es               responsable ante su superior inmediato. Un superior puede delegar tareas en sus subordinados, pero la responsabilidad de su correcta ejecución no se puede delegar: seguirá siendo suya.

              Descentralización: la autoridad se reparte en diferentes niveles jerárquicos.

La ORGANIZACIÓN FUNCIONAL es, básicamente, la propuesta por Taylor. Se caracteriza por introducir especialistas en cada nivel jerárquico, que son responsables del correcto desenvolvimiento de todas las actividades relacionadas con su especialidad. Por tanto, cada mando intermedio de los niveles inferiores debe responder ante varios jefes especialistas de nivel superior, uno por cada faceta de su actividad sobre la cual aquellos tengan competencia.

Esta organización tiene la ventaja de aprovechar al máximo la división del trabajo y la especialización de sus integrantes, pero tiene el inconveniente de que, al romper el principio de unicidad de mando, pueden provocar el surgimiento de conflictos entre los diferentes superiores de un mismo individuo.

A partir de estos criterios se crearon posteriormente diversas vertientes, a continuación se detallan otros tipos de Organización derivados de los dos primeros:

La ORGANIZACIÓN MIXTA EN LÍNEA Y STAFF es la más utilizada por las grandes empresas. En ella, los niveles ejecutivos superiores disponen de comités de asesoramiento (staff) que no tiene autoridad sobre otros niveles, sino que se limitan a aconsejar técnicamente a los directivos para que estos tomen sus decisiones con mayor conocimiento de causa. Así, se combina el principio de unicidad de mando del modelo lineal con la especialización del modelo funcional. El problema que puede surgir es el conflicto entre las recomendaciones técnicas del staff y las decisiones finales del ejecutivo correspondiente.

Existen otros Modelos de Organización, como los siguientes:

MODELO ADHOCRÁTICO: Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.

MODELO DIVISIONAL: Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran "cuasi-empresas". 

Los criterios más utilizados son los siguientes:

- Productos o líneas de producto.

- Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

- Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

MODELO MATRICIAL: Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino  como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

MODELO COLEGIAL: lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una "estructura" complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

En resumen, podemos concentrar los modelos de organización en la siguiente tabla:

Formas simples Clásicas	•   Modelo lineal. •   Modelo funcional.
Formas Simples Nuevas	•   Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas	•   Modelo Mixta en línea. •   Modelo divisional. •   Modelo matricial. •   Modelo colegial.
Formas complejas nuevas	•   Modelo federal. •   Modelo en trébol. •   Modelo en red.