Para estudiar la Organización Industrial, es pertinente repasar los siguientes conceptos:
La Ingeniería es
el conjunto de conocimientos y técnicas científicas aplicadas a la creación,
perfeccionamiento e implementación de estructuras (tanto físicas como teóricas)
para la resolución de problemas que afectan la actividad cotidiana de la
sociedad.
La Administración
es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener
el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
La Industria es
el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las
materias primas en productos elaborados. Además de materias primas, para su
desarrollo la industria necesita maquinaria y recursos humanos organizados
habitualmente en empresas. Existen diferentes tipos de industrias, según sean
los productos que fabrican, por ejemplo: la industria alimenticia se dedica a
la elaboración de productos destinados al consumo como el queso, los embutidos,
la harina de maíz precocida, etc.
Organizar una empresa es
ordenar sus recursos (materiales, humanos y financieros) para que sus objetivos
puedan alcanzarse satisfactoriamente
En general, hay dos características
importantes que debe tener una correcta estructura organizativa, estas son: coherencia
y estabilidad en el tiempo. La coherencia plantea que debe existir un marco
de coordinación entre los miembros de la empresa que evite duplicidades,
inhibiciones o conflictos. La estabilidad en el tiempo, por su parte, permite
asimilar la estructura organizativa y extraerle el máximo rendimiento.
Algunos aspectos que debe especificar la
estructura organizativa de una empresa son los siguientes: definición de
puestos de trabajo (conjunto de funciones o tareas concretas), división de
departamentos (agrupaciones), jerarquía (subordinación) y canales de
comunicación (transmisión de información).
DEPARTAMENTALIZACIÓN.-
Los Departamentos
son agrupaciones de personas que desarrollan actividades de naturaleza similar,
y que gozan de cierto grado de autonomía en el desempeño de sus funciones. La
división en departamentos facilita la ejecución y supervisión de la actividad
empresarial. Al frente de cada departamento existe un responsable (ej.
Director), el que recibe instrucciones de los directivos superiores, ante los
que rinde cuentas. El director supervisa la actividad de sus subordinados, y les
transmite los lineamientos pertinentes.
La Departamentalización
es la acción de diseñar los diferentes departamentos de una empresa. Existen
múltiples criterios de Departamentalización; la elección de uno u otro depende
de los objetivos perseguidos y de la naturaleza particular de la empresa.
Departamentalización
por Funciones o Procesos Productivos: cada departamento queda integrado por
aquellos trabajadores que realizan una actividad similar. Suele emplearse
cuando resulta esencial la especialización, como ocurre con ciertos procesos
productivos, y con ciertas actividades singulares, como las financieras,
comerciales, contables, etc.
Departamentalización
por Productos: organiza la actividad por líneas de productos, cuando
estos son bastante diferentes. Por ejemplo, una empresa química puede tener un
departamento de combustibles, otro de plásticos, otro de productos de limpieza,
etc.
Departamentalización
por Proyectos o Clientes: suele emplearse en el caso de las empresas
comerciales y de servicios que trabajan con grupos de clientes a los que deben
prestar atención diferenciada. Por ejemplo, un bufete de abogados puede crear
un departamento de atención a grandes empresas, otro de pymes (Pequeñas y
medianas empresas), etc.
Departamentalización
Territorial o Geográfica: cada departamento (o división) se ocupa del
negocio en un área geográfica determinada. Es habitual en las transnacionales,
ya que permite un mayor acercamiento a cada mercado.
Departamentalización
Matricial:
es una combinación de la departamentalización por procesos y por productos. Por
ejemplo, una empresa textil puede tener un departamento de estampación de
algodón, otro de estampación de lino, etc.
Evidentemente,
estas formas de departamentalización pueden combinarse entre sí. Por ejemplo,
la división europea de un grupo financiero multinacional japonés puede a su vez
departamentalizarse por funciones, y cada departamento funcional, además,
dividirse por clientes.
FORMAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS.-
La ORGANIZACIÓN
LINEAL es, básicamente, la propuesta por Fayol. En ella, las órdenes e instrucciones fluyen de arriba abajo,
y la rendición de cuentas de abajo a arriba. Es un modelo habitual en las
pymes. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, esta organización acumula
excesiva responsabilidad en los altos directivos, que se convierten en piezas
clave de la organización, cuya marcha puede provocar importantes dificultades.
Se basa principalmente en tres (3) principios:
Unidad de
Mando:
cada subordinado tiene un único jefe.
Especialización: cada
trabajador desempeña unas funciones específicas, de cuya ejecución es responsable ante su superior inmediato. Un superior puede delegar tareas en sus
subordinados, pero la responsabilidad de su correcta ejecución no se puede
delegar: seguirá siendo suya.
Descentralización: la autoridad
se reparte en diferentes niveles jerárquicos.
La ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL es, básicamente, la propuesta por Taylor. Se caracteriza por
introducir especialistas en cada nivel jerárquico, que son responsables del
correcto desenvolvimiento de todas las actividades relacionadas con su
especialidad. Por tanto, cada mando intermedio de los niveles inferiores debe
responder ante varios jefes especialistas de nivel superior, uno por cada
faceta de su actividad sobre la cual aquellos tengan competencia.
Esta organización tiene la ventaja de
aprovechar al máximo la división del trabajo y la especialización de sus
integrantes, pero tiene el inconveniente de que, al romper el principio de
unicidad de mando, pueden provocar el surgimiento de conflictos entre los
diferentes superiores de un mismo individuo.
A
partir de estos criterios se crearon posteriormente diversas vertientes, a
continuación se detallan otros tipos de Organización derivados de los dos primeros:
La ORGANIZACIÓN MIXTA EN LÍNEA Y STAFF es
la más utilizada por las grandes empresas. En ella, los niveles ejecutivos
superiores disponen de comités de asesoramiento (staff) que no tiene autoridad
sobre otros niveles, sino que se limitan a aconsejar técnicamente a los
directivos para que estos tomen sus decisiones con mayor conocimiento de causa.
Así, se combina el principio de unicidad de mando del modelo lineal con la especialización
del modelo funcional. El problema que puede surgir es el conflicto entre las
recomendaciones técnicas del staff y las decisiones finales del ejecutivo
correspondiente.
Existen otros Modelos de Organización,
como los siguientes:
MODELO
ADHOCRÁTICO: Este
modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar
con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del
equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los
objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación,
participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la
consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas
aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea
característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado
o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y
flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría,
o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor
dimensión.
MODELO
DIVISIONAL:
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las
actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la
utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los
restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio
de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en
donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante
de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de
sus características.
El problema fundamental reside en el
establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las
unidades autónomas de actuación, como si fueran "cuasi-empresas".
Los criterios
más utilizados son los siguientes:
- Productos o líneas de producto.
- Mercados, bien por áreas geográficas o
por tipos de clientes (segmentos).
- Funciones empresariales y procesos
productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar
partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para
establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales
suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de
mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por
áreas geográficas de su mercado internacional o global.
MODELO
MATRICIAL:
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino como una forma más de coordinar las actividades y
los objetivos de la organización.
Si la estructura funcional ofrece las
ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención
de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para
así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los
elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes
niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta
es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los
criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por
productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por
funciones o procesos.
MODELO
COLEGIAL: lo único que incorpora
es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en
el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los
modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede
ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la
estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una
"estructura" complementaria a los modelos anteriores, especialmente
generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma
estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una
cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible
falta de iniciativa en el papel de los directivos.
En resumen, podemos concentrar los modelos de organización en la siguiente tabla:
Formas simples Clásicas
|
• Modelo
lineal.
• Modelo funcional. |
Formas Simples Nuevas
|
• Modelo
adhocrático.
|
Formas complejas clásicas
|
• Modelo Mixta en línea.
• Modelo divisional. • Modelo matricial. • Modelo colegial. |
Formas complejas nuevas
|
• Modelo
federal.
• Modelo en trébol. • Modelo en red. |
